这篇解读说的是外卖平台DoorDash的生意到底赚不赚钱。嘉宾认为它目前每单平均只赚3%左右，而且很难提高，因为人工成本越来越高、监管越来越严。他重点提到了DoorDash自己（利润很薄，平均订单才31美元）、Uber Eats（作为对比，配送方式更激进但体验差），以及Instacart（平均订单90美元，广告模式是DoorDash学习的对象）。
DoorDash由4名斯坦福学生于2013年创立，现已成为全球最大本地配送平台之一，覆盖27个国家，年化总商品交易额（GMV）超过500亿美元。本期《Business Breakdowns》邀请投资者Zack Fuss与分析师Matt Newberg深入剖析其商业模式。核心观点是DoorDash正通过三边市场（消费者、餐厅、骑手）构建本地商业基础设施，并拓展至非餐饮领域，如自有便利渠道DashMart、幽灵厨房及广告业务，以建立持久竞争优势并实现可持续盈利。重要结论包括：优化配送运营以降低间接成本、通过虚拟品牌和自动化提升效率、以及广告销售模式（类似零售货架费）成为新利润增长点。报告强调，Do
嘉宾：Matt Newberg（HNGRY 创始人），由 Zack Fuss（Irenic Capital）主持。主线：DoorDash 正从纯第三方配送平台向垂直整合的本地商业基础设施转型，但面临结构性盈利挑战。核心判断：**Matt Newberg 认为，DoorDash 目前在所有订单上的综合利润率仅约 3%，且随着劳动力成本上升和监管收紧，这一数字难以显著改善——「我看不出这如何能变成一个比今天好得多的生意」。
Matt Newberg 指出，DoorDash 在疫情期间经历了爆发式增长，但增速已明显回落。
关键洞察：增速从 70% 降至 26%，表明疫情带来的结构性需求拉动正在消退。DoorDash 用「本地商业线上化」的宏大叙事来对冲增长放缓的质疑。
Matt Newberg 拆解了 DoorDash 订单的盈利结构，指出平均订单与理想订单之间存在巨大鸿沟。
| 维度 | 100 美元订单（理想情况） | 31 美元订单（平均情况） |
|---|---|---|
| 餐厅佣金（25%） | 25 美元 | 约 7.75 美元 |
| 骑手成本（2单/小时） | 约 10 美元 | 约 10 美元 |
| 小费覆盖 | 20% 小费可完全覆盖配送成本 | 小费不足以覆盖 |
| DoorDash 留存 | 约 15 美元 | 约 1 美元或更少 |
核心矛盾：平均订单金额仅 31 美元，而配送成本相对固定。这意味着大部分订单的利润极薄。「如果订单金额只有 31 美元，DoorDash 能赚到 1 美元就算幸运了。」
关于整体利润率：Newberg 引用了一位投资者的分析——杂货订单亏损约 10%，餐厅订单盈利约 5%，综合利润率约 3.1%。这还不包含公司层面的管理费用和 overhead。
作者用此数据论证其持仓合理性，读者应注意这是持仓方视角——Newberg 整体对 DoorDash 持谨慎态度，但 Zack Fuss 作为 Irenic Capital 的投资者，其立场可能偏向看好。
Matt Newberg 认为，DoorDash 提升单位经济的主要手段是「批量化」（batching）和「白标物流」（white-label logistics），但两者都有天花板。
关键洞察：白标物流是 DoorDash 与 Uber Eats 竞争的核心差异化——它让 DoorDash 成为「配送基础设施」而非仅仅是「外卖平台」。但 Newberg 指出，这本质上是一个「时间与空间」的生意，物理约束无法通过软件完全消除。
Matt Newberg 认为，DoorDash 正在从纯第三方平台向「第一方」模式转型，但多数实验已经失败或大幅收缩。
关键洞察：Newberg 认为这些实验表明 DoorDash 意识到纯第三方模式的利润率不可持续，但垂直整合又超出了其核心能力——「大多数科技公司（除亚马逊外）都是通过轻资产模式实现规模化的，而这是完全不同的模式。」
Matt Newberg 区分了 DoorDash 在供给侧的两个新尝试：虚拟品牌（低价值）和广告（高潜力）。
作者用此论证其持仓合理性，读者应注意这是持仓方视角——Newberg 对广告业务持乐观态度，但承认「他们对此守口如瓶，具体交易细节不透明」。
Matt Newberg 认为，监管是 DoorDash 面临的最大结构性风险，可能从根本上破坏其单位经济。
关键判断：「如果纽约成功了，其他大城市会跟进。当食品成本上涨、劳动力成本上涨、全球监管趋严时，这数学题根本算不过来。」
| 标的 | 嘉宾态度 | 关键数据 |
|---|---|---|
| DoorDash | 风险提示 | 综合利润率约 3%；餐厅订单盈利约 5%，杂货亏损约 10%；平均订单 31 美元 |
| Uber Eats | 中性（作为对比） | 在批量化方面更激进，但牺牲了体验 |
| Instacart | 中性（作为对比） | 平均订单金额约 90 美元；广告模式是 DoorDash 的参照 |
| GoPuff / Gorillas / Gopuff | 风险提示（作为 DashMart 竞争对手） | 许多玩家已退出市场 |
| Cloud Kitchens | 中性（作为对比） | 国际最大幽灵厨房运营商 |
| Mr. Beast Burger | 风险提示 | 虚拟品牌代表，餐厅保留约 55% 收入 |
| Milk Bar | 中性 | DoorDash 正在与其合作，利用现有餐厅的冰箱空间配送蛋糕 |
| Sweetgreen | 中性（作为白标物流案例） | 使用 DoorDash 白标物流但拥有客户数据 |
1. Matt Newberg：DoorDash 的综合利润率约 3%，与「传统老牌杂货店」相当——杂货订单亏损约 10%，餐厅订单盈利约 5%，两者抵消后仅剩 3.1%。
2. Matt Newberg：批量化（batching）有天然上限——「每小时 2 单」可能已是实际天花板，因为司机必须开车去不同商家取货再配送，物理约束无法通过软件消除。
3. Matt Newberg：白标物流是 DoorDash 的核心差异化，但本质上是「时间与空间的生意」——通过让商家在自己的网站接单、用 DoorDash 配送，创造更多订单密度，但无法突破物理限制。
4. Matt Newberg：DashMart 是垂直整合中最成功的实验——利用第三方便利店的销售数据决定选品，在运营城市均进入 Top 10 商家，大型城市年销售额达 8 位数。
5. Matt Newberg：幽灵厨房和自动化（Chowbotics）已基本失败——DoorDash 不再签署新的幽灵厨房租约，Chowbotics 已关闭；消费者不想要「从没有厨房的建筑里出来的食物」。
6. Matt Newberg：广告是 DoorDash 真正的未来，对标 Instacart 模式——美国 CPG 公司在传统零售的货架费和贸易支出总额约 2500 亿美元，这是 DoorDash 和 Instacart 将正面竞争的市场。
7. Matt Newberg：纽约 2024 年配送骑手最低工资 22 美元/小时，可能从根本上破坏单位经济——推算每单配送成本将达 12 美元，消费者需额外支付约 7 美元配送费，对 31 美元平均订单而言不可持续。
8. Matt Newberg：餐厅应避免将自有客户引流到第三方平台——「如果你在 Instagram 上宣传你的餐厅，链接却指向 DoorDash，那你就是在为已经获取的客户支付 25% 的永久佣金。」